Ирина Моржова: Эволюционный мета-консалтинг - вдыхаем жизнь для нового витка

imgonline-com-ua-Compressed-0q8PNgYa1LIexN.jpg

Развитие организации может проходить по-разному. Иногда - это органический эволюционный процесс, но часто - выработанные за годы подходы к управлению и культура организации перестают отвечать новым вызовам, и тогда непростых трансформаций не избежать. Как уберечь то ценное, что было заложено основателями, сохранить идентичность организации, и при этом кардинально изменить управленческие практики, усилить вовлеченность и сплоченность команды? Все чаще коучинг становится неотъемлемым инструментом развития человеческих ресурсов и в украинских компаниях. Коучинг – шанс прорастить лучшее в организации изнутри, а не «через колено», возможность для эффективного и быстрого достижения поставленных целей. Особое значение имеет коучинг первых лиц, которые сталкиваются с множеством специфических задач, и от решений которых зависит судьба предприятия.

О коучинге и эволюционном консалтинге журналу Caprice рассказала Ирина Моржова — основатель и управляющий партнер компании Morzhova&Partners, sPIN Consulting, сертифицированный консультант по управлению (Международный Амстердамский стандарт), коуч-консультант в организациях (WAPP, Wiesbaden Academy of Psychoterapy, WIAP, Germany), экзистенциальный коуч, аналитик EQ, CPBA, CPVA, CPTA HD, DISC (анализ ценностных мотиваций, компетенций, поведения, эмоционального интеллекта), эксперт по бизнес-моделированию (Business Modeling.Inc), топ-фасилитатор (ICA).

— Ирина, чем занимаетесь и сколько лет в профессии?

Я работаю с людьми, у которых есть бизнес, и с бизнесом, для которого важны люди. Коучингом, бизнес-обучением, корпоративной культурой занимаюсь с 1998-го года. В бизнес-консалтинге с 2003-го года.

Компания sPIN Consulting занимается эволюционным мета-консалтингом. Для успешной работы с любыми клиентами мы объединили традиционные виды консалтинга — организационный, управленческий и стратегический — с интегральными подходами развития живых систем и организмов. В результате - запускаем естественные изменения изнутри организации, вместо волевого насаждения принятых наверху решений.

— Кто ваши клиенты?

Те, кому нужен бизнес со смыслом. Кто-то с этого стартует, кто-то переформатируется, когда первые ошибки и успехи позади. Обычно обращение к нам связано с внутренним запросом владельца бизнеса, перед которым встали вопросы: «А что дальше? Какие мы? В чём заключаются наши ценности? Какими хотим быть? Как выстроить диалог с людьми, чтобы они восприняли эти смыслы и проявили бОльшую вовлеченность?»

Это чувства собственника бизнеса по отношению к тому, что он создал. Он уже проходил этап выживания бизнеса и понимает, что сохранение позиций на рынке и устойчивого развития требует новых подходов. Мы работаем также с запросом на самоидентификацию — формируем смыслы. В долгосрочной перспективе деньги пойдут за смыслом. А смысл за деньгами не всегда.

— С какими внутренними проблемами собственников бизнеса сталкиваетесь особенно часто?

Собственники и владельцы бизнеса — довольно уязвимая категория людей. Из-за высоких ожиданий и требований к себе, коллективу и своему детищу им часто бывает морально тяжело. Бизнес — это зеркало основателя. Часто желание качественного развития бизнеса у владельцев совпадает с так называемым кризисом среднего возраста. В таком случае, переход на новый организационный уровень является проекцией внутреннего состояния.

Ключевой проблемой лидеров бизнеса является управленческое одиночество. Им трудно поделиться проблемами с другими, потому что мало людей работает с задачами подобного уровня.

— Как помогаете компании трансформироваться?

Миссия моей компании — вдохнуть жизнь для нового витка.

В работе используем несколько методик. Основная — это международная система Corporate Transformation Tools. Вначале исследуем ценности людей — рядовых сотрудников, менеджмента и самого владельца бизнеса, — и смотрим на ценностные разрывы. Важно, насколько целостен культурный профиль в организации сейчас, что является его ядром. Затем, пользуясь этой же методологией, выстраиваем образ будущего и анализируем его восприятие разными группами сотрудников и владельцем.

Преодолеть ценностные разрывы можно с помощью коучинга первого лица компании и трансформационного коучинга руководителей и проектных команд. Для ценностных изменений в коллективе должна быть огромная энергия и терпение. Эволюция корпоративной культуры (а значит и бизнеса в целом) обычно занимает 2-3 года. Предупреждаем, что это трудный путь. И бросить на половине дороги — гораздо хуже, чем не начинать вообще.

Владелец постоянно должен отдавать себе отчёт в том, что именно он привносит в организацию, и не тормозит ли он её развитие? Если десять лет назад, на этапе стартапа, нужен был сумасшедший драйв, то теперь он в организацию может вносить хаос.

Мало сказать, что ты хочешь построить инновационную компанию, нужно иметь возможности это реализовать. У одних инновационность в бизнесе органически прорастает, и компанию нужно просто поддержать, — обучить работников, вдохновить, поработать с мотивационной системой. Другим нужно помочь начать преобразование, потому что рано говорить об инновациях, если в компании не ценят людей. Прежде, чем двигаться вперёд, часто приходиться оздоравливать организацию.

— Корпоративные ценности влияют на успешность компании? Или это исключительно формальное явление?

Корпоративные ценности позволяют направлять энергию в нужное русло и сами являются источниками этой энергии. Но здесь я фокусирую внимание не на тех ценностях-декларациях, которые красуются на сайте организации, и часто не имеют отношения к реальности, а о реальных двигателях организационной жизни. Такая ценность, как свобода, без ответственности превращается в анархию. А ответственность без свободы делает из человека «загнанную лошадь». Выстраивание иерархии ценностей позволяет компании развиваться с учётом её несовершенств. Лидеры должны быть честными в первую очередь перед собой и признать собственное несовершенство, которое абсолютно естественно для живого человека, только тогда получится сделать диалог с людьми настоящим и начать строить компанию в долгосрочной перспективе. Увы, мы наблюдаем, что краткосрочный фокус внимания – часто отражение страхов основателя.

Если усердствовать в чём-то одном, любая энергия легко станет разрушительной. Руководитель может так хотеть увеличить прибыль, что растеряет коллектив. Или, поддерживая в семейном бизнесе теплые отношения отношения, из-за постоянного игнорирования ошибок (ведь все «свои») пострадает эффективность работы.

В организации могут быть и «токсичные» ценности. Например, стремление избегать конфликтов, чтобы не создать напряжения и не обидеть другого сотрудника. Мы учим не бояться конфликтов, а получать от них пользу.

— Сейчас многие говорят о корпоративной культуре. Как ее правильно создать и поддерживать?

Культура любой группы людей с общими целями отражает ценности её лидеров. Начинать нужно с того, что корпоративной культурой нужно заниматься J. Часто думают, что этим человеком является HR-менеджер. Это неверно. В компании есть ценностное ядро: то, что владелец в неё вложил и продолжает пестовать. А есть то, что «проросло» по ходу развития компании. Эти ценности всегда проявляются во время кризиса, принятия сложных решений. Если же ценности существуют только номинально, работники не верят в то, что декларирует руководитель, — расхождение существующего и заявленного обходится очень дорого.

Собственнику и руководителю бизнеса важно не только ясно понимать свою цель, но и знать, каким видят будущее компании сотрудники. Нужно понимать, что вдохновляет других, иначе «дуть в паруса» придётся в одиночку.

— Откуда в компании взять энергию для преобразований?

Действительно, чтобы выйти на новый виток, компании нужны силы. Для упрощения, мы рассматриваем 4 типа энергии. Это может быть физическая энергия, например, когда у работника есть время на отдых. В некоторых организациях принято задерживаться на работе, а если ты этого не делаешь, считается, что не дорабатываешь. Приводит это к тотальному выгоранию, из-за которого люди могут только создавать видимость работы.

Эмоциональная энергия связана с удовлетворённостью теми отношениями, которые работник строит в коллективе и вне организации. Верно поступают в тех компаниях, где заинтересованы, чтобы не только работа составляла жизнь сотрудников.

Ментальная энергия исходит от одобрения профессиональных качеств работника, способности обучаться. Всё это даёт ощущение самоуважения, к которому стремится каждый человек.

Если эти 3 типа энергии присутствуют, в коллективе неизбежно возникают базовые смысловые вопросы: «Ради чего я работаю? Что останется после меня? Что могу только я? В чём мой вклад?» Так просыпается энергия и ценности, выходящие за рамки эгоистичных интересов – четвертый тип энергии. С этими 4-мя уровнями организационной энергии и культуры мы и работаем.

 

www.s-pin.com.ua

Тел: +380503844644

xVe38_croper_ru.jpeg